Análisis del entorno específico de la empresa (Porter y DAFO)

          

El entorno específico de la empresa está formado por aquel conjunto de factores que afectan a ésta de forma directa en función del sector en el que actúe.

            La empresa debe observar atentamente la evolución de su sector para así conocer los cambios que se están produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la presión competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad.

Porter establece las siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad o competencia entre las empresas de un sector.( de ahí que también se le denomine el Núcleo competitivo de Porter)

1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.

3) Amenaza de productos sustitutivos.

4) Poder negociador de los proveedores.

5) Poder negociador de los clientes.

1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

            La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su posición en el sector.

Ejemplo:

  •   Rivalidad entre Coca Cola y Pepsi: batalla publicitaria, van comprando otras empresas de refrescos (Kas, Sprite, 7up…), lanzan nuevos productos como Fruitopia (Coca Cola) y Radical (Pepsi)… Un efecto colateral de todo esto es que nadie más puede entrar en este sector.
  •   El BS (Banco Santander) y el BBVA (Banco Bilbao Vizcaya ) mantienen una fuerte pugna por liderar el sistema bancario español, desplazando a todos los demás bancos a posiciones secundarias.

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

            Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligará a bajar los precios y, por otro, producirá un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o aumentar su cuota de mercado deberán incurrir en gastos adicionales, como campañas publicitarias, reestructuración de su red de transportes, etc.

            La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:

a)Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para instalarse,

            Las barreras de entrada más frecuentes son:

  • Ventajas de coste de las empresas instaladas.
  • Diferenciación constante de los productos.
  • Existencia de economías de escala (Habrá economía de escala cuando al incrementar la producción los costes unitarios descienden.)
  • Altas necesidades de capital.
  • Limitaciones impuestas por los gobiernos.

Ejemplos:

      En la telefonía existen altos beneficios, pero hasta que el gobierno permitió la competencia sólo estaba Telefónica. En el momento en que liberalizan entran nuevos competidores. Como el sector tiene unos beneficios salvajes resulta muy atractivo para grandes inversionistas. (bancos, compañías extranjeras…)

   En el sector del Tabaco, al desincentivarse el consumo del producto por parte del Gobierno puede ser peligroso entrar.

    Una nueva empresa que se dedicase a la producción de coches necesitaría grandes inversiones para levantar una planta de montaje que permitiese precios competitivos, también necesitaría poner en marcha toda una red de concesionarios y grandes inversiones en publicidad.

     En el sector de la comida rápida, Pans & Company, etc al funcionar con un sistema de franquicia no necesitan grandes inversiones en locales, consiguiendo una amplia cadena de distribución con unos gastos relativamente bajos en publicidad.

b) La dificultad de acceso a canales de distribución, el know-how necesario, la diferenciación del producto, los requisitos exigidos por la Administración…

c)  Reacción esperada.La reacción que las nuevas empresas esperen que tengan las empresas ya instaladas,  de cara hace más difícil su entrada o permanencia en el sector afectará también a la posibilidad de nuevos ingresos.

3.- Amenaza de productos sustitutivos

  La entrada de productos sustitutivos en el mercado hará que los precios bajen para hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje también la rentabilidad del sector.  Hay que diferenciar claramente lo que son productos sustitutivos (pueden satisfacer las mismas necesidades con atributos físicos muy diferentes) de productos de la competencia directa (satisfacen necesidades con atributos físicos similares).

        Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado dependerá de la relación existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector deberán intentar diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el público, mejorando la relación prestaciones/precio e intensificando su política comercial.

 Los productos sustitutivos pueden reducir la rentabilidad del sector porque pueden obligar a protegernos bajando precios.

En ocasiones, empresas del sector amenazado lanzan sus propias líneas de productos sustitutivos para defenderse.

Ejemplos:

–    La cerveza es un producto sustitutivo de los refrescos. Algunas campañas publicitarias de la cerveza insisten ya en su carácter refrescante (Cruzcampo).

–    Los fabricantes de plumas estilográficas ante la amenaza del producto sustitutivo bolígrafo terminaron por incluir en su gama de productos sus propios bolígrafos.

–    Gillete ante la amenaza de las maquinillas eléctricas de afeitar lanza un nuevo desarrollo de su producto (Gillette línea Mach ) defendiendo su posición en el sector con notable éxito.

La publicidad intensa y sostenida puede mejorar la posición de la empresa, también ayuda, mejorar la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del producto, etc.

         La creación de productos sustitutivos depende fundamentalmente de las innovaciones tecnológicas.

4.- Poder de negociación de los proveedores.

         Los proveedores pueden aumentar su poder de negociación sobre las empresas de un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuiría.

        Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es sólo a empresas proveedoras sino también a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o fuertemente sindicalizada.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.

         Cuantos menos sean los proveedores mayor es su poder.

Ejemplo: Hay pocas cadenas distribuidoras de gasolina, el precio es alto. En la Telefonía al entrar más proveedores los clientes obtienen mejores precios y servicio. El poder del proveedor ha disminuido.

          Cuanto más importante es el producto para el cliente mayor es el poder del proveedor.

Ejemplo:  Windows  es muy importante e imprescindible para actualizar los PCs, el proveedor (Microsoft) puede poner un precio alto que no tiene alternativa.

          Cuando no tiene sustitutivos mayor es el poder del proveedor.

Ejemplo: Cuando entró en funcionamiento el AVE Madrid Barcelona en servicio en vez de utilizar el avión se podrá utilizar el tren. Iberia perderá poder.  Con la venta de billetes para el AVE “low cost2 (AVLO) será una amenaza para el transporte por carretera (autobús)

          Los proveedores de productos diferenciados tienen más poder.

Ejemplo: Intel tiene un gran poder sobre sus clientes (fabricantes de ordenadores) dada la diferenciación entre un ordenador con placa intel y uno que no.

          Si el proveedor puede hacer una integración vertical hacia delante tiene mayor poder. Es decir, cuando un proveedor asume las funciones de su cliente.

Ejemplo: Camper, fabricante de zapatos que vendía a otras empresas  se decidió hace tiempo por  tiendas propias también. Benetton empezó siendo una fábrica de ropa que vendía a otras tiendas poniéndole diferentes nombres.

5- Poder negociador de los clientes

            Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de los vendedores.

Los clientes actúan para bajar los precios, aumentar la calidad, exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores se enfrenten unos a otros. El poder de los clientes para conseguir estos efectos no es el mismo en todos los sectores.

Depende de factores como:

          Si hay pocos clientes y compran gran parte de la producción su poder (de los clientes)  será mayor. Ejemplos: General Motors compra prácticamente toda la producción de Delphi asientos.   El 60% de la facturación de Talgo es por ventas a RENFE.

          Si el producto comprado es fundamental para el cliente y existen pocos competidores directos o sustitutivos el cliente tendrá poco poder. Ejemplos: Los que se compran un ordenador hoy en día el 99% utilizan Windows, comprarte otro sistema operativo (OS/2, Linux…) sería no muy aconsejable, en este caso el usuario de Windows (cliente) tiene muy poco poder.

          Si los productos están diferenciados los clientes percibirán características diferentes y es posible que sean fieles a alguno en particular, por lo cual no se fijarán tanto en precios y su poder disminuye. Ejemplos: Un Golf y un Ibiza tienen la misma motorización, pero tiene acabado e imagen muy diferenciados.

          Las fotocopisterías ofrecen un producto (fotocopias) nada diferenciado, el cliente compra donde es más barato. Tiene poder para presionar en precio.

          Si el cliente ve la posibilidad de fabricarse el producto que compra, su poder negociador aumentará pues presionará en precios, al menos hasta que ese precio iguale el coste de fabricarlo él mismo. Burger King presionó a sus proveedores de carne para obtener buen precio con la amenaza de producirla él mismo. Finalmente, decidió tener sus propias granjas de vacuno.

       La información es poder, cuanta más información tienes más le puedes apretar las clavijas a la otra parte en cualquier negociación. En este análisis si tú sabes cuánto le cuesta producirlo le puedes presionar para que no se pase al fijarte el precio.

Hay que tener en cuenta que el poder relativo de compradores y vendedores no es fijo. Es un proceso de negociación continua y dinámico dónde en cada momento hay que evaluar las fuerzas de ambas partes.

1.2.3.- ANÁLISIS DAFO

Una de las técnicas más habituales de análisis del entorno es el análisis DAFO. Esta técnica se desarrolla en las siguientes cuatro etapas:

a) Concretar las oportunidades y amenazas que el entorno supone para la empresa en base al análisis de sus factores, definidas como los aspectos favorables y desfavorables que el entorno presenta a la empresa. Se trata de obtener conclusiones del análisis del entorno, o análisis externo.

b) Concretar los puntos débiles y puntos fuertes que la empresa presenta en relación a aquellos factores, es decir, los aspectos favorables y desfavorables que la propia empresa presenta de cara a conseguir sus objetivos. Para ello la empresa debe realizar un análisis interno de sus áreas funcionales para conocer los aspectos favorables o desfavorables que estas presentan de cara a conseguir sus objetivos.

c) Confrontar los resultados de los análisis externo e interno y sacar conclusiones. Las letras que forman la palabra DAFO en castellano son las iniciales de los cuatro elementos a contrastar: puntos (D)ebiles, (A)menazas. puntos (F)uertes y (O)portunidades.

Un ejemplo de esta confrontación en el caso de una hipotética empresa puede ser este:

 

 

 

 

                                Análisis interno

 

 

 

                                                          
                               Análisis externo

 

D:

– Exceso de inventario

– Calidad baja.

– Publicidad poco eficiente

– Exceso de capacidad productiva

A:

– Saturación del mercado.

– Posibilidad de entrada de multi – nacionales.

– Incertidumbres socio-políticas.

 

 

F:

– buena red de ventas

– Posición financiera sólida.

– Liderazgo en productos claves.

– I+D fuerte

O:

– Recuperación económica.

– Posibilidad de exportación.

– Diversificación hacia mercados relacionados.

d) Obtener conclusiones ydetectar situaciones positivas, inciertas y negativasen las relaciones de la empresa con el entorno de cara a la consecución de sus objetivos. Este proceso se realiza mediante la presentación de lo que se llama la matriz dé impactos.

El análisis de la matriz de impactos será una guía para definir los diferentes tipos de estrategia que cada tipo de situación requiera para ser tratada, tanto desde un punto de vista global como del de cada una de sus áreas básicas de actividad de la empresa: estrategias defensivas, ofensivas, de supervivencia o de reorientación.

El conjunto de estas estrategias de respuesta conformarán el plan estratégico de la empresa que asegurará su adaptación al entorno, en el que se detallarán los objetivos y misiones de la empresa a largo plazo reformulados sobre la base de la revisión continua del entorno, las políticas y acciones genéricas necesarias para alcanzar dichos objetivos y misiones y los planes operativos de detalle en relación con cada área funcional

Matriz de impactos

                                                 Análisis interno

 

 

 

 

 

 

Análisis externo

 

 

Puntos fuertes

 

Puntos débiles

oportunidades

 

Situaciones positivas

 

 

Estrategias ofensivas

 

 

Situaciones inciertas

 

Estrategias de supervivencia

 

 

Amenazas

 

 

Situaciones inciertas

Estrategias defensivas

 

Situaciones negativas

Estrategias de reorientación

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